Motive etmek, en önemli liderlik becerilerinden biridir. Bir liderin kitlesini doğru şekilde motive edebilmesi ekibin ve kurumlarım performansı da belirleyicidir.
Kurumsal değişim konularında bir çok satan yazar olan Ron Carucci bu yazısında, liderlerin ekiplerini motive ederken neleri yapması ve neleri yapmaması gerektiğini özetliyor.
Liderlik hakkında büyük gruplarla konuştuğumda, sıkça sorduğum bir soru, “Kaçınız patronunuzdan sizi gerçekte rahatsız eden bir iltifat aldınız?” dır. İstisnasız, odadaki insanların üçte ikisinden fazlası el kaldırır. İnsanların patronlarının övgüleriyle ilgili neleri rahatsız edici bulduklarını sorguladığımda, duyduğum en yaygın cevaplar “Samimi değildi” ve “Ne hakkında konuştuğunu bilmiyordu” olmuştur.
Liderler okudukları bazı “motivasyon tekniklerini” uyguluyormuş gibi göründüklerinde, insanlar yüzeysel, zorlama çabayı görüyorlar. “Bugün birini motive ettim” kutusunu işaretliyor gibi görünüyorlar. Motivasyon insanlara yaptığınız bir şey değildir. İnsanlar nihayetinde motive olmayı seçiyorlar – ellerinden gelenin en iyisini yapıp, fazladan yolu katedip, radikal fikirler önerdiklerinde. Liderlerin yapabileceği tek şey, başkalarının motive olmayı seçtiği veya seçmediği koşulları şekillendirmektir. Ancak son seçim onların.
Ne yazık ki, çok az sayıda yönetici bunu anlıyor ve bu nedenle yöneticilerin çabalarıyla elde ettikleri sonuçlar arasında bir uçurum var. 200.000’den fazla çalışanın katıldığı 10 yıllık bir çalışma, işinden ayrılan çalışanların % 79’unun kilit sebep olarak takdir eksikliğinden bahsetmektedir ve Gallup’un 2017 “Amerikan İşyeri Devleti” raporuna göre, sadece % 21’i performanslarının onları üstün işler yapmaya motive edecek şekilde yönetildiği görüşündedir. İşte yöneticilerin uyguladığını gördüğüm en rahatsız edici üç “motive etme” biçimi ve harika şekilde işe yaradığını gördüğüm üç alternatif yaklaşım.
Övgü ile yönetme. Meşgul yöneticilerin çoğu zaman ekip üyelerini tanıma çabalarını yoğun programları arasına sıkıştırmaları gerekir. O yüzden diğer toplantılarına giderken kafalarını insanların ofisine uzatırlar ve “Hey, bu sabah boru hattı görüşmesinde harika iş çıkardın” gibi şeyler söylerler. Veya “Hey, pardon, seni çıkmadan yakalayamadım, ancak güncellenmiş analizleri okudum ve harika görünüyorlar. Teşekkürler! ” gibi bir mesaj gönderirler. Yüzeyde bu çabalar zararsız, hatta belki de olumlu görünür. Ancak, , eğer bu ayaküstü iletişim yöneticinin sunduğu tek tanıma şekliyse, muhatabı tarfından kişisel olmayan, bilgisiz ve yetersiz hissedilebilir.
Hikaye uydurmak. Yaptığım bir yönetim ekibi toplantısında bir mola sırasında, bir yöneticinin kendisine doğrudan rapor eden birine “biliyor musun, bu sabah büyük patrona ve ekibine senin ne kadar harika bir iş çıkardığını anlatıyordum” dediğini duydum. Sonra ona “arkanı kolladım” der gibi göz kırptı. Tek sorun bunun asla yaşanmamış olması. Ve görünüşe göre, çalışanın sahte gülümsemesi – “Vay, bunu benim için yaptın mı?” – onun da inanmadığını gösteriyordu. Çalışanlar yöneticilerinin ne zaman samimiyetsiz olduklarını ya da düpedüz yalan söylediklerini bilirler. Bu uydurma hikayeler iyi niyetli olsun ya da olmasın, çalışanın lidere olan güvenini yıpratır.
Suçluluk şükranı. Suçluluk hisseden bir yöneticinin, aşırı takdir ifadeleriyle durumu telafi etmeye çalışması son derece rahatsız edicidir. Örneğin son teslim tarihini yerine getirmek için fedakarlık isteyen liderin, refleks olarak “Ne kadar minnettar olduğumu bilemezsin. Bugün benim için bu işi bitirmesen ne yapardım bilmiyorum. Sana borçluyum!” gibi şeyler söylemesi muhtemeldir. Ya da daha da kötüsü, suçluluk duyguları özellikle yoğunsa, bunu özellikle manipülatif hissettirecek şekilde kamuoyu önünde yaparlar. Genel olarak önerilen bir teknik olan “topluluk önünde tanıma” kutusunu işaretleyerek “Hazırladığı muhteşem sunum için hepimizden Jennifer’a bir alkış lütfen!” gibi bir şey söyleyebilirler. Daha gerçek bir tanıma “Bu sabahki müşteri segmentasyonu toplantısını unuttuğum için, dün akşam saat 8’e kadar istemeyi ihmal etmiş olmama rağmen bir gecede hazırladığı muhteşem sunum için hepimizden Jennifer’a bir alkış lütfen! ”
Bu yanlış uygulanmış yaklaşımlar arasındaki ortak eksiklik, hepsinin muhatabına değil övgüyü yapan lidere hizmet etmeleridir. İyi niyetlerinizi daha anlamlı tanıma ifadelerine yöneltmek istiyorsanız, bu alternatifleri göz önünde bulundurun.
Hikayeyi sormak. Hiçbir şey, bir çalışanın iyi çalıştığını bir liderin “Bu harikaydı. Bana nasıl yaptığını söyle? ” demesinden daha iyi teyit edemez. Bir başarının arkasındaki öyküyü sorarak ve dikkatlice dinleyerek, katkının katkıyı yapanın bir uzantısı olduğunu kabul eder ve onların ve işlerinin gerçekten önemli olduğunu hissetmelerine yardımcı olursunuz. İşin arkasındaki hikayeyi onurlandırarak, sonuçları ve onu sağlayan çalışanı onurlandırırsınız. Ayrıca, kişinin zihin durumuna ilişkin bir görüşe sahip olursunuz: nasıl problem çözdükleri, nerede şüpheleri olduğu, işin hangi kısımlarını sevdikleri ve kendilerini gururlu hissettiren şeyleri. Bu görüşler daha sonra paha biçilmez hale gelecektir. Görevlendirirken, bu kişi için en çok neyin tatmin edici olacağını bilirsiniz.
İçerikle ilişkili şükran. Bir kuruluşta daha düşük seviyedeki çalışanlar genellikle çabalarının daha geniş stratejilere nasıl katkıda bulunduğunu göremezler. Bir anket, çalışanların yalnızca % 47’sinin günlük görevleri ile şirket performansı arasındaki bağlantıyı kurabileceğini göstermektedir. Liderlik ettiğiniz kişilerin, çabalarının hizmet ettiği daha geniş bağlamı koşulsuz takdir etmelerini normal kabul etmektense, onlara öğretmek için zaman ayırın. Onlara çabalarından yalnızca siz faydalandığınız için değil, aynı zamanda daha büyük ölçekte organizasyonun faydalanmasından dolayı da teşekkür ettiğinizi söyleyin. Örneğin, diyelim ki bir yönetici ekibinin beta testinin bir parçası olarak yeni bir teknoloji platformu denemesini istiyor. Bu çabanın şirket genelinde daha geniş bir değişim yönetimi girişimine katkıda bulunduğunu ve değişime direnenler için harika bir örnek teşkil ettiğini açıklayabilirsiniz.
Maliyeti kabul etmek. Bunu yapan kişiye kişisel maliyeti olmaksızın hiçbir önemli katkı sağlanmaz. İster aile ile geçirecekleri vakitten fedakarlık etmiş, ister yeni bir şeyler yapmanın duygusal sorumluluğunu almış, ister çok görünür bir projenin politik risklerini üstlenmiş olsun, insanların üstlendikleri maliyeti anladığınızı bilmelerini sağlayın. Çalışanların çoğu, zayıf ya da beceriksiz görünmekten korktukları için yaşadıkları mücadeleleri gizler. Karşı karşıya kalmış oldukları zorlukları kabul etmek, şükranınızı daha güvenilir hale getirir ve gelecekte zorluklarla karşılaştığınızda çalışanların size karşı dürüst olmalarını güvence altına alır.
Liderlerlik edilenlerin ellerinden gelenin en iyisini yapmayı seçtikleri, tanıma ve kabul etme açısından zengin bir ortam yaratmak liderin işidir. Bu ortamı yaratmak, tanıma işleminin kendinizin değil, gerçekten bunu sunduğunuz kişilerin ihtiyaçlarına hizmet etmesini sağlayarak başlar.
Yazar hakkında: Ron Carucci, Navalent’in kurucu ve yönetici ortağıdır ve kurumları, liderleri ve endüstrileri için dönüşümsel değişim peşinde olan CEO’larla ve yöneticilerle çalışır. Amazon’da liste başı olan “Rising to Power” da dahil olmak üzere sekiz en çok satan kitabın yazarıdır..
